【编者按】也许是这个原因，市场经济也就被人理解为产品经济，市场竞争也就被理解为产品竞争。中国企业人谙熟的科特勒的营销学，差不多也都是围绕着产品展开的，所谓4P策略。可见，产品思维在人们脑子里是多么的根深蒂固。直到今天，人们依然在叫喊爆品、爆品、爆品。
这些人真的没有思考过，当年通用汽车公司是如何打败福特的。斯隆领导下的通用汽车公司，靠的不是爆品，当然靠的也不是极致、无敌或性价比最优的产品，而是大肆笼络经销商的能力，构建经销网络的能力，或构建与经销商一体化关系体系的能力。
这种供求一体化的关系体系，才是持续交易的基础，才是规模化连续生产方式的保障。斯隆靠厂商联盟的策略，一举打断了福特T型汽车流向消费领域的通路。几乎一夜之间，使福特汽车公司陷入了绝境。福特企图通过大幅降价挽回败局，未能奏效，在风雨飘摇中度过了艰难的19年，直至“二战”后，经“福特二世”（老福特的孙子）获得中兴。
现在我们把这种供求一体化的关系体系称为“深度分销方式”，娃哈哈也称其为“联销体”；可口可乐公司称其为“储运101模式”；宝洁公司把它称作“IDS模式”；在日本，企业称其为“ARS战略”；中国台湾，则称其为“厂商策略联盟”……只是称谓不同，说的都是同一件事情。
可口可乐公司的那一瓶可乐，为什么在中国能够卖得如此火爆？得益于它懂得如何把分销商和零售商组织起来，构建起利益与共的一体化管理体系。据说，2006年，可口可乐公司在中国的销售收入接近300亿人民币，而可口可乐公司在中国的直接雇员不过300人，人均一年一个亿销售收入。这种“网络为王，决胜终端”的力量非常恐怖。
可以断言，无敌的绝不是产品，而是分销与零售的一体化运作网络，可谓“要素打不过系统”。倘若当年福特公司知道这一手，绝没有通用汽车公司的机会，T型汽车也能够像可口可乐饮料一样，一直卖爆到今天。
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